Les équipes de direction au cœur d’une gouvernance efficace

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Les acteurs du réseau de la santé et des services sociaux savent bien que la gouvernance efficace, comprise comme l’exercice du pouvoir exécutif, est tributaire de la performance des gestionnaires et surtout des équipes de direction des différentes entités de ce réseau.

Les acteurs du réseau de la santé et des services sociaux savent bien que la gouvernance efficace, comprise comme l’exercice du pouvoir exécutif, est tributaire de la performance des gestionnaires et surtout des équipes de direction des différentes entités de ce réseau.
Alors que la finalité qu’ils partagent est de contribuer au mieux-être et à la santé de la population, les acteurs du réseau de la santé interviennent dans un système d’une grande complexité, tant par leur nombre (plus de 11 500 employés au Centre universitaire de santé McGill), la diversité des lieux (le Centre de santé et de services sociaux [CSSS] de Laval est réparti sur 18 installations) et des moyens d’intervention (jusqu’à 24 professions et 54 spécialités médicales différentes dans un centre hospitalier universitaire) que par leur dyna- mique (les actions des uns influencent les actions des autres qui modifient à leur tour les actions des uns). Ils sont interdépendants — chacun a besoin des actions d’autrui pour accomplir sa tâche : préposés, médecins, infirmières, nutritionnistes, réceptionnistes, cuisiniers, etc. — et atteignent différents résultats, soins, traite- ment, gestion et représentation de la communauté, plus ou moins mesurables. Ils vivent des changements et s’y adaptent régulièrement. Ils opèrent dans un climat d’incertitude.
Au sein de ce système complexe, la gouvernance ad- ministrative basée sur l’autorité et sur la fonction est efficace dans la mesure où elle est liée à d’autres formes de leadership qui requièrent une attention soutenue au sens, aux interactions, aux adaptations, aux besoins de créativité et aux apprentissages (Uhl-Bien et al., 2007). Les enjeux d’un tel système complexe exigent et exige- ront dans toutes ses entités, des équipes de direction hautement performantes.
Je propose donc aux lecteurs une réflexion sur trois dimensions des équipes de direction performantes : l’ap- préciation de leur performance, leurs caractéristiques et les façons d’accroitre leur performance.
Sur quoi apprécier la performance d’une équipe de direction?
La performance d’une équipe de direction s’apprécie par le degré avec lequel elle réussit à relever les six prin- cipaux enjeux organisationnels suivants : la productivité, le sens et la direction, le développement et la rétention des talents, la cohésion interne, l’interdépendance avec l’externe et l’adaptation au changement.
La productivité organisationnelle
L’équipe de direction exerce un rôle administratif ma- jeur au sens où elle planifie et organise les activités pour l’atteinte des résultats de l’organisation et elle s’assure de l’acquisition, de l’allocation et du contrôle des res- sources. Elle veille à la productivité organisationnelle.Le président-directeur général d’une Agence affirme qu’une équipe de direction performante « permet d’évi- ter le piétinement, les pertes d’énergie, le report de la mise en œuvre de décisions importantes et difficiles ».
Pour la directrice de la qualité d’un CSSS des Lauren- tides, la seule façon d’améliorer les pratiques profes- sionnelles, « c’est de pouvoir compter sur l’apport d’une équipe de direction forte, convaincue et solidaire ». Pour elle, « l’absence de cohésion et d’alignement d’une équipe de direction peut provoquer des erreurs finan- cières majeures ».

Le sens et la direction de l’organisation
L’équipe de direction stimule l’émergence du sens, le communique et le renforce à travers des systèmes et pro- cessus organisationnels humains et efficaces (Lencioni, 2000).
La direction donnée par l’équipe permet à l’organisation de rester centrée sur sa mission de service à la population.
Pour des gestionnaires interviewés, une équipe de direction qui maintient le cap sur le sens du travail collectif est nécessaire, d’autant que le réseau subit des pressions constantes pour le changement et qu’il doit multiplier ses interactions.
« Quand il n’y a plus d’orientation de communiquée par le Comité de direction, il y a un grand risque de dérive organisationnelle », affirmait une directrice de la Protection de la Jeunesse.
Le développement et la rétention des talents
Une équipe de direction performante exerce une influence con- sidérable sur la motivation du personnel et sur son sentiment d’appartenance. Elle génère l’attraction, la rétention et la stabilité de la main-d’œuvre.
C’est d’abord en soutenant ses membres dans leurs respon- sabilités et leur développement que l’équipe de direction stimule leur engagement pour accroitre la performance et l’évolution de l’organisation. Cette dynamique a un effet multiplicateur : elle améliore l’habileté et la motivation du gestionnaire à soutenir le développement des compétences des membres et des équipes de sa propre direction (Clutterbuck, 2007).
Une équipe de direction soucieuse de son propre développement et de celui de ses membres entretient une culture organisation- nelle de développement de compétences et de carrière, ce qui représente un facteur reconnu d’attraction et de rétention des travailleurs et des travailleuses.

La cohésion interne de l’organisation
Une équipe de direction performante est un modèle pour les ac- teurs des différents niveaux de l’organisation ; elle influence leur productivité et leur coopération.
« Le personnel nous observe plus qu’on pense. Quand les gens sentent que les membres du Comité de direction sont solidaires et heureux de travailler ensemble, respectueux des personnes et de leur rythme, ils ont le gout de faire la même chose et d’appliquer les décisions du Comité de direction », me disait une directrice d’un Centre jeunesse.
Une équipe de direction dont les communications sont ineffica- ces ou erratiques crée des tensions entre les directions et au sein des équipes. Elle génère des conflits, de la résistance et un stress néfastes à la vie de l’organisation.
« S’il y a des dissensions non résolues entre les membres du Co- mité de direction, ça nourrit la grogne, l’insatisfaction et la non- performance de tout l’établissement », ajoutait cette directrice.

L’interdépendance avec l’environnement externe
De par leur mission, les établissements et organismes du ré- seau sont interdépendants. « Le Comité de direction doit être constamment à l’écoute de l’environnement externe de l’éta- blissement, voir venir les choses et cibler les collaborations à bâtir avec ses partenaires », selon une directrice d’un CSSS de Montréal.
Pour une directrice d’un Centre Jeunesse, « Un établissement contribue efficacement à la vitalité de son réseau local s’il peut compter sur la cohésion et la vigilance de son équipe de direc- tion. Ses membres peuvent être les ambassadeurs d’une ap- proche de collaboration s’ils la vivent déjà à l’intérieur. Comment représenter ’établissement dans son ensemble si l’ensemble n’existe pas ? Et ces partenariats, c’est l’avenir pour bien des- servir notre clientèle ! ».

L’adaptation de l’organisation aux changements
Pour certain auteurs (Bradford et coll., 1998), le bénéfice premier d’une grande cohésion à la direction est de rendre les organi- sations plus promptes et plus créatives face aux changements. L’équipe de direction est là pour faciliter l’ajustement à la con- joncture et encourager l’innovation et l’intégration des meilleures connaissances et pratiques.
Pour un directeur général de CSSS, « Une équipe de direction performante est capable de lancer des défis au personnel et d’être ouverte à l’innovation qu’il génère. Elle est capable de voir venir les changements, de s’y adapter ou d’agir pour les prévenir. »
Quelles sont les caractéristiques d’une équipe de direction performante ?
À la lumière des points de vue des personnes interviewées et des auteurs consultés (Bradford, Katzenbach, Lencioni, Team Coaching International) nous cernons six caractéristiques prin- cipales des équipes de direction hautement performantes : un chef compétent, des membres mutuellement responsables, la confiance, des résultats collectifs, la communication efficace et une mission commune.

Un chef compétent
Vous ne serez pas surpris de cette conviction unanime des per- sonnes interviewées : une bonne équipe de direction est avant tout caractérisée par la présence d’un bon chef rassembleur, habilitant, efficace et inspirant.
Le président-directeur général d’une Agence me disait : « Mon rôle c’est d’écouter, de questionner, de rappeler souvent pour- quoi on est là, de recadrer, de lancer des défis, d’être persévérant pour mettre tous les talents à profit, pour débattre des enjeux dif- ficiles et pour stimuler l’efficacité et la cohésion de mon équipe de direction ».
La notion de chef tout puissant et autoritaire est en déclin ! L’équipe de direction a besoin d’un leader apte à nourrir la di- rection, capable d’écoute et de courage pour susciter des in- teractions franches et constructives. Les attentes sont grandes face au chef et possiblement davantage dans des environnements complexes !

Des membres mutuellement responsables
Une équipe sera d’autant performante si ses membres sont compétents et complémentaires, non seulement sur le plan de l’expertise professionnelle et de leurs rôles respectifs mais aussi sur celui des habiletés, tant de gestion que relationnelles. (Neatby, 2009).
Les membres d’une telle équipe ne font pas porter toutes les res- ponsabilités sur les épaules de leur directeur général. Ils sont mutuellement responsables face à leurs choix collectifs comme de leurs réponses aux imprévus, face à leurs succès comme à leurs erreurs. Ils font preuve de cohérence entre les décisions qu’ils prennent ensemble et les gestes qu’ils posent dans leurs directions respectives.

La confiance
Une qualité cruciale d’une équipe de direction performante est la confiance (Lencioni, 2002). Là où elle est présente, les mem- bres sont intègres et crédibles. Ils n’hésitent pas à faire appel au meilleur de chacun selon les enjeux. Ils reconnaissent leurs bons coups et tirent des leçons de leurs erreurs. Ils sont ouverts aux questions et aux suggestions dans leur propre sphère de respon- sabilité. Ils se donnent collectivement les meilleures conditions pour prendre des risques. Leurs échanges sont engageants. Ils croient que leur équipe peut faire plus collectivement que chacun individuellement. Ils sont fiers d’en faire partie.
Il est possible de bâtir la confiance à la condition de s’y engager activement (Covey, 2006).

Des résultats collectifs
D’un point de vue organisationnel, une équipe est formée avant tout pour produire des résultats ; c’est sa raison d’être. C’est la volonté d’obtenir des résultats qui guide la manière de fonction- ner en équipe, et non pas le désir d’être une équipe (Katzenbach, 1997, 2005, 2008).
Les membres des équipes de direction performantes s’accordent du temps pour travailler ensemble à la réalisation d’objectifs communs, alignés sur ceux de l’organisation et distincts de ceux-ci. Même s’il leur est souvent difficile de trouver le terrain qui les rallie, quand ils sont ensemble, ils s’efforcent de se concentrer sur des sujets qui concernent l’équipe, ils s’y engagent. Ils s’entendent sur des décisions et en assurent l’exécution et le suivi avec rigueur.

Des interactions constructives
Les membres des équipes hautement performantes sont passés maitres de la communication claire et de la confrontation franche et honnête. Ils discutent des questions difficiles. Ils sont trans- parents et n’essaient pas de cacher leur jeu. Ils évitent les at- taques personnelles qui minent l’énergie. Ils sont créatifs : ils introduisent différentes perspectives dans leurs échanges; ils peu- vent se remettre en question et envisager de nouvelles manières de faire pour aller de l’avant. Ils savent utiliser leurs conflits pour renforcer l’équipe. La qualité de leurs interactions génère des bénéfices pour l’équipe dans son ensemble et pour chacun de ses membres.

Une mission commune
Une telle équipe dispose d’une mission commune, alignée sur celle de l’organisation et différente de celle-ci. Cette mission em- preinte de buts communs et de valeurs explicites et partagées est propre à l’équipe de direction. Elle unit ses membres et les ins- pire. Elle les guide dans leurs choix, dans la gestion d’imprévus ou le règlement de litiges.
Ancrés dans cette mission, les membres savent analyser et tenir compte de ce qui se passe à l’intérieur et à l’extérieur de leur or- ganisation. Ils se donnent le temps d’en parler et de réviser leurs choix au besoin, ce qui augmente leur liberté d’action. Avec cette mission commune en toile de fond, ils sont flexibles pour initier des changements et s’adapter aux changements.

Comment améliorer?la performance des équipes de direction
Une directrice interviewée me disait à quel point elle trouvait dé- plorable « que le comité le plus important, le plus névralgique dans l’établissement, soit celui où il y a le moins de remise en question en commun, comme si le fait de devenir directeur et de former un Comité de direction nous en dispensait. »
Pourtant, les équipes qui fournissent les meilleurs résultats sont celles qui se réservent du temps et des énergies pour maintenir leur productivité, pour prendre soin de la qualité de leurs inter- actions et pour se renouveler.
La plus grande difficulté d’une équipe de direction à développer sa performance est reliée à cette culture bien ancrée des leaders à performer de façon individuelle pour réussir, alors que l’équipe de direction a besoin aussi de la discipline collective du leader- ship (Katzenbach, 1998).
Les dirigeants et les gestionnaires interviewés sur les moyens mis à leur disposition pour accroitre la performance de leur équipe de direction ont identifié les éléments suivants : des rencontres ré- gulières bien préparées, un lac-à-l’épaule annuel, des rencontres statutaires individuelles, des formations en gestion, le coaching individuel, la consolidation d’équipe. Ces choix révèlent surtout des stratégies individuelles ou sporadiques. Sans minimiser l’utilité de ces moyens, nous pouvons considérer deux autres stratégies disponibles qui donnent des résultats con- crets et durables en termes d’amélioration de la performance des équipes de direction. Ces stratégies s’appuient sur des connais- sances solides en gestion, en communication, en développement du leadership et des équipes. Ce sont le diagnostic d’équipe et le coaching d’équipe.

Le diagnostic d’équipe
On dit souvent que « ce qui se mesure s’améliore ». Une équipe de direction qui s’approprie son diagnostic enclenche un pro- cessus de changement.
Par exemple, l’approche d’évaluation de Team Coaching Interna- tional2 permet de mettre en commun les points de vue des mem- bres de l’équipe. Cette évaluation peut être enrichie par le point de vue spécifique des leaders et celui de partenaires (évaluation 360°). Ce diagnostic d’équipe fournit des résultats mesurables sur 14 facteurs, dont sept facteurs favorables à sa productivité — par exemple, l’alignement des actions avec les buts communs, la responsabilisation, la prise de décision, la gestion des ressources — et sept facteurs favorables à sa positivité (ou son climat de travail) — par exemple la confiance, la gestion des conflits, la valorisation de la diversité.
Ce rapport diagnostique offre à l’équipe une image d’elle-même, un point de départ et une direction pour s’améliorer. Il met l’accent sur des forces qui peuvent servir de leviers pour relever ses défis de productivité et de positivité. Cette prise de conscience a généralement un effet de mobilisation et de confiance pour le changement. Par la suite, il revient à l’équipe de décider des priorités et des étapes de son amélioration.

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