Le coaching : tout le monde en parle, …mais qu’est-ce que c’est au juste ?

Le coaching est une forme d’accompagnement personnalisé qui gagne en popularité dans le monde organisationnel parce qu’il s’avère très efficace tant pour le développement de nouvelles compétences que pour le changement de comportements moins productifs. Le coaching intéresse les entreprises pour ces deux raisons et aussi parce que, en plus, il aurait un effet positif sur la rétention des cadres et des professionnels qui apprécient cette forme d’attention particulière[i].

<p.L’impact du coaching est d’un grand intérêt pour notre système de santé québécois aux prises avec le défi de recruter et de retenir les personnes de talent. Il est donc pertinent d’examiner ce mode de développement individuel et organisationnel dont on parle beaucoup même s’il n’est souvent pas très bien compris. Qu’est-ce que le coaching au juste ? Quand et pourquoi y fait-on appel ? Comment ça se passe ? Nous tenterons de vous éclairer sur ces questions.

Le coaching : la nature de la bête

Il existe plusieurs définitions du coaching. Elles incluent toutes la notion d’accompagnement personnalisé et, peu importe les idées qui sous-tendent une approche particulière, le coaching est toujours orienté vers l’avenir. Nous sommes ici dans le monde des possibilités. Le coaching s’intéresse au passage entre une façon actuelle d’être et d’agir et une nouvelle façon de percevoir et de se comporter. Le travail du coach consiste à aider son client à développer de nouvelles compétences ou à démanteler les résistances qui s’éveillent lorsque l’on commence à changer une habitude bien ancrée. Cependant, même si toutes les écoles de coaching partagent cette orientation vers l’avenir, il y a, entre elles, des différences importantes qui se retrouvent dans : 1) les présupposés sur le développement humain, 2) les méthodes utilisées pour comprendre le client, évaluer ses besoins et analyser ses progrès, 3) la panoplie des ressources disponibles pour appuyer les clients et 4) la capacité de présence, d’empathie et d’éthique devant être démontrées pour obtenir la certification.

L’expérience humaine et professionnelle du coach compte pour beaucoup (en particulier dans le coaching des cadres de haut niveau) mais elle ne remplace pas la formation. Coacher est une profession qui s’apprend. Malheureusement, il y a énormément de coachs auto-déclarés qui n’ont ni formation, ni méthode et qui ne sont soumis à aucun code d’éthique. La certification obtenue par une bonne école de coaching, accréditée par l’International Coach Federation,est une garantie que tout client devrait exiger. Le coach doit pouvoir expliquer clairement sa méthode de travail.

« Si un coach ne peut vous dire quelle méthodologie il utilise, ce qu’il fait, et à quels résultats vous pouvez vous attendre, montrez-lui la porte. » (p.96)

Anne Scoular, Harvard Business Review, janvier 2009

Certains coachs travaillent avec une approche intégrale, c’est-à- dire qu’en plus de considérer plusieurs aspects de la réalité de leurs clients et de leur environnement, ils recherchent une intégration entre la connaissance de soi, les relations interpersonnelles, les comportements individuels et les rapports à l’environnement. De cette manière, leurs clients deviennent plus perceptifs et plus compétents en ce qui a trait à l’objet qui les amène en coaching. Dans la complexité du monde organisationnel, la versatilité du coach s’avère un atout considérable car, dans les 6 à 12 mois que dure un coaching, la vie apporte toutes sortes d’événements imprévus. Le coach est habileté à reconnaître ces changements et à y répondre avec flexibilité tout en gardant le cap.

Quand et pourquoi faire appel à un coach ?

Voici quelques situations où, comme dirigeant, gestionnaire ou professionnel, vous pourriez faire appel à un coach :

  • Vous vous sentez inquiet face à l’incertitude de votre environnement et vous commencez à douter de votre capacité de remplir toutes vos responsabilités. Vous êtes stressé. Votre capacité d’attention en souffre.
  • Vos rapports avec vos collaborateurs et collaboratrices ne sont pas aussi harmonieux que souhaité. Vous vivez un sentiment d’isolement.
  • Il y a un décalage entre votre situation actuelle et vos aspirations. Une transition vous paraît nécessaire et vous voulez voir clair dans vos choix de vie.
  • Votre nouveau travail exige une courbe d’apprentissage rapide et vous avez besoin d’une personne de confiance pour vous aider dans un développement accéléré.
  • Certaines lacunes dans votre leadership vous ont été soulignées par vos supérieurs et vous voulez changer avec l’aide d’un coach en qui vous avez confiance.

Quel est le processus de coaching ?

Lorsque qu’une personne s’engage dans un processus de coaching, elle établit d’abord une entente formelle avec son coach sur la base d’objectifs spécifiques pour une période de coaching de 6 à 12 mois. Souvent, l’organisation qui finance la démarche de coaching fait partie de l’entente et s’engage à soutenir la personne coachée aux différentes étapes, par l’intermédiaire du supérieur immédiat. La personne coachée réalise quotidiennement des pratiques et des observations intégrées à sa vie courante et échange sur ces expériences lors de conversations avec son coach, aux deux semaines environ. Les pratiques peuvent prendre la forme de comportements nouveaux à introduire durant sa journée de travail ou de nouvelles façons de communiquer. Il y a aussi des lectures et des réflexions écrites.

À travers cette démarche le coach sera :

  • Un partenaire complètement engagé envers son client et la réussite du plan de coaching;
  • Un guide sur le chemin du changement, qui saura voir venir les obstacles;
  • Un miroir et un « sounding board »;
  • Un designer de pratiques faites sur mesure;
  • Une oreille attentive garantissant la confidentialité de tous les échanges même lorsque les buts et certains résultats du coaching sont partagés avec un représentant de l’organisation.

Pour mieux comprendre le coaching, voici deux cas en bref.

Le cas de Stéphanie

Stéphanie venait de se voir confier un poste de direction en planification stratégique et en évaluation dans un grand centre hospitalier. Elle avait besoin d’une équipe bien alignée et ses communications avec ses pairs étaient difficiles. Elle valorisait l’expertise et avait horreur des luttes de pouvoir. Elle avait tendance à perdre patience et à couper les liens. Elle se sentait isolée de son patron et considérait qu’il ne lui procurait pas les orientations ni le support dont elle avait besoin. Sa motivation était au plus bas même si elle était fière de son nouveau rôle.

En coaching, Stéphaniea d’abord observé sa manière d’entrer en relation avec ses pairs, ses supérieurs et son environnement plus large. Elle a pris conscience de sa tendance à s’isoler ou à couper des ponts et à trouver son énergie dans la connaissance scientifique. Elle a mis à l’épreuve ses perceptions des autres et a essayé de nouveaux modes d’interprétation et d’interaction. Elle a pu progressivement se fier à ses capacités de perception et exercer un leadership mobilisateur avec son équipe et même avec ses collègues gestionnaires. À la fin, elle a été ravie de se voir confier des mandats stratégiques et d’entendre les feedbacks confirmant son attitude coopérative.

Le cas de Pierre- Luc

Pierre-Luc a fait appel au coaching alors qu’il se sentait au bord de l’épuisement professionnel. Cadre dans un CSSS où il gérait les services avec une équipe d’une centaine de personnes, il travaillait de 9 à 10 heures par jour, sans arrêt, et n’avait plus de vie personnelle. Très compréhensif face à ses patrons, il était celui à qui on confiait les mandats les plus complexes et il ne savait pas dire non. Il était heureux avec son équipe, et déplorait ne pas leur consacrer assez de temps. Il souffrait du partage inéquitable des tâches entre ses collègues et lui. À ses yeux, les critiques et les émotions n’avaient pas leur place au travail.

Pierre-Luca d’abord observé sa manière d’être habituelle – le bon soldat–, ce que cela lui rapportait et en quoi cela menaçait sa santé. Différentes pratiques et observations de soi lui ont permis de réduire littéralement son pas et de prendre contact avec ses émotions et avec ses besoins. Il a pris l’habitude de gérer au jour le jour les conflits qui minaient son énergie. Il a pris conscience de ses aspirations et a commencé à s’engager là où il était le plus motivé, le plus utile et le plus performant pour l’organisation. Sa capacité de gérer son stress et son énergie se sont accrues de façon considérable.

Conclusion

Pour Stéphanie comme pour Pierre-Luc, le coaching s’est avéré une stratégie appropriée qui a donné des résultats remarquables en quelques mois. Le caractère confidentiel et « taillé sur mesure » de l’intervention a permis de travailler efficacement et d’une façon adaptée à la personnalité et au style d’apprentissage de chacun avec considération pour leurs conditions particulières de travail et pour leur vie personnelle.

De tels résultats ont des effets bénéfiques allant bien au- delà de la vie professionnelle. Des études récentes démontrent en effet que les habiletés développées dans le cadre d’un programme de coaching ont des répercussions positives non seulement dans la vie professionnelle mais aussi dans la vie personnelle du client et dans son organisation. En plus de générer un meilleur esprit de collaboration, une meilleure gestion des conflits et du changement, le coaching aiderait au recrutement et à la rétention des personnes de talent. [ii]

Il est possible d’atteindre ces résultats, lorsque d’une part, l’individu prend soin de bien choisir son coach et s’engage activement dans son programme de coaching et d’autre part, lorsque son organisation et ses supérieurs valorisent et supportent le choix de ce mode d’apprentissage.

[i]Dagley, G.R. en collaboration avec l’Institut des ressources humaines de l’Australie (2008) Executive Coaching: An HR View of What Works, publié électroniquement par la Fédération internationale des coachs, www.coachfederation.org

[ii] Dagley, G.R. en collaboration avec l’Institut des ressources humaines de l’Australie (2008), Executive Coaching: An HR View of What Works, publié électroniquement par la Fédération internationale des coachs, www.coachfederation.org

Human Resources and Social Development Canada (2007) The Branch Leadership Survey Results, For a Culture of Personal and professional Leadership, édition de juillet, Gouvernement du Canada

Anderson, M.C.; Brill, P.; Lynch, J. (2007) The Utilization and Impact of leadership Coaching in Organizations: Results from the Second Annual Benchmark Study, Metrix Global, LLC and Linkage Inc., publié électroniquement par la Fédération internationale des coachs, www.coachfederation.org

[1] Dagley, G.R. en collaboration avec l’Institut des ressources humaines de l’Australie (2008) Executive Coaching: An HR View of What Works, publié électroniquement par la Fédération internationale des coachs, www.coachfederation.org

[1] Dagley, G.R. en collaboration avec l’Institut des ressources humaines de l’Australie (2008), Executive Coaching: An HR View of What Works, publié électroniquement par la Fédération internationale des coachs, www.coachfederation.org

Human Resources and Social Development Canada (2007) The Branch Leadership Survey Results, For a Culture of Personal and professional Leadership, édition de juillet, Gouvernement du Canada

Anderson, M.C.; Brill, P.; Lynch, J. (2007) The Utilization and Impact of leadership Coaching in Organizations: Results from the Second Annual Benchmark Study, Metrix Global, LLC and Linkage Inc., publié électroniquement par la Fédération internationale des coachs, www.coachfederation.org

Article publié dans Le Point en Administration de la santé et des services sociaux, Volume5, no 2, Été 2009
www.lepointsante.com

Par Marie-Ève Marchand, PhD, PCC et Hélène Morais, MBA, PCC
Coachs professionnelles certifiées par la Fédération Internationale des Coachs