Le coaching somatique; pour un impact plus profond et plus vaste

La compétence somatique est la capacité d’accéder à ce qui se passe dans notre corps dans le moment présent, d’aligner consciemment cette information avec d’autres dimensions de notre être (émotionnelle, cognitive, interpersonnelle, spirituelle) et de puiser dans cette énergie pour avancer.

Faire appel à la compétence somatique en coaching est une manière puissante d’aider nos clients à aller au cœur de ce qui est le plus important pour eux et ce, plus rapidement et avec plus de clarté.

La méthode créée par Marlena Field, PCC, le Body-Centered Coaching™ que je traduis en français par le coaching centré sur la compétence somatique ou simplement coaching somatique, combine l’accès à l’intelligence du corps et la pleine conscience. Elle comprend des principes d’intervention et neuf outils concrets ou processus d’intervention. Elle est inspirée de connaissances récentes en neuroscience, en psychologie et en intervention psychocorporelle. Elle a été enseignée à des centaines de coachs qui la pratiquent au Canada, aux États-Unis et en Europe.

Personnellement engagée en coaching intégral ™ depuis 10 ans et connaissant l’importance d’inclure la compétence somatique dans le processus de développement humain en coaching, j’ai étudié plusieurs années et de façon intensive durant un an la méthode de Marlena Field, le Body-Centered Coaching™. Depuis, j’ai intégré cette approche à ma pratique de coaching avec des dirigeants, des équipes, des coachs et des étudiants en coaching. Les clients, même les plus rationnels, sont toujours très étonnés et satisfaits de la profondeur et de l’ampleur de leurs prises de conscience et des résultats qu’ils obtiennent après avoir expérimenté une telle cette approche en coaching.

L’enseignement de cette méthode porte sur les principes et sur les neuf processus d’intervention, lesquels sont regroupés sous 3 volets ; le premier intitulé « Au-delà des limites » vise à aider le client à dépasser des pensées et des émotions limitatives. Le deuxième « Prendre des décisions conscientes et engageantes » et le troisième, mobiliier des ressources personnelles

Il est bien établi que le coaching centré sur la compétence somatique permet l’expérimentation et l’apprentissage de processus d’intervention simples et efficaces.

En effet, celui-ci mise sur l’intelligence du corps, celui du coach autant que celui du client, pour dégager un espace de profondeur, de conscience et d’acceptation de soi ; c’est une question d’être plus présent et de mieux connecter à son intuition ; de permettre au coach d’être un guide pour ses clients afin qu’ils accèdent à la sagesse de leur corps. Bref, le coaching somatique procure une approche rafraichissante et puissante qui s’ajoute aux compétences du coach.

Pour en savoir plus sur le Body-Centered Coaching et sur Marlena Field :
www.body-centeredcoaching.com

Article initialement publié sur ICFQUEBEC à
http://icfquebec.org/cq-article.asp?i=319

Tout lâcher… et rebondir

Vous en avez ras-le-bol de votre boulot actuel et vous rêvez d’un nouveau départ ? Vous n’êtes pas le seul. L’an passé, près de 30 000 Québécois ont démissionné d’un emploi jugé insatisfaisant et, de ce nombre, beaucoup ont décidé de changer de domaine. Si vous songez vous aussi à un changement de carrière, voici ce qui vous aidera à prendre une décision : le portrait de six personnes qui ont déjà «plongé» ou qui s’apprêtent à le faire, et les conseils de nos experts. Plonger ou ne pas plonger, voilà la question !

Tout l’article sur: http://www.lesaffaires.com/imprimer/archives/generale/tout-lacher-et-rebondir/541645

Le coaching, une tendance, mais quelle tendance?

Le Journal L’Intermédaire a rencontré Madame Hélène Morais, MBA, coach professionnelle, une des ressources externes du Service de formation et de développement des compétences en gestion spécialisée en coaching. Celle-ci a apporté quelques précisions quant à une nouvelle tendance dans le monde de la formation, du développement professionnel et de la gestion : la pratique du coaching.

Journal L’Intermédiaire : Madame Morais, pour commencer, pouvez-vous nous définir ce qu’on entend par coaching?

Madame Hélène Morais : Le coaching est un accompagnement visant à stimuler des individus ou des groupes vers l’atteinte d’objectifs spécifiques. Le coaching permet l’apprentissage de nouvelles habiletés et vise à créer un avenir meilleur et plus conforme à nos aspirations individuelles et collectives. Cette forme d’accompagnement personnalisé gagne rapidement en popularité dans les organisations d’ici et d’ailleurs dans le monde. Depuis quelques années, on l’utilise de plus en plus comme stratégie pour assurer la croissance des leaders d’expérience, pour transformer une transition ou une crise en occasion de dépassement ou encore pour soutenir le développement des compétences de jeunes gestionnaires prometteurs.

JI : à quel moment peut-on faire appel à un coach et pour quelle(s) raison(s)?

HM : Plusieurs situations peuvent conduire un gestionnaire à faire appel à un coach. Voici quelques exemples :

L’intégration à un nouveau poste ou l’attribution d’un nouveau mandat exigeant un apprentissage rapide.
Un individu est inquiet face à la pression et l’incertitude de son environnement. Sa capacité d’attention et son équilibre de vie en souffrent. Il veut accroître sa confiance et son efficacité.
Une personne se sent isolée et souhaite établir des rapports interpersonnels plus propices à la coopération et plus productifs.
Il y a un décalage entre la situation actuelle d’une personne et ses aspirations. Elle veut voir clair dans ses choix et créer de nouvelles possibilités d’évolution.
Certaines lacunes ont été identifiées par les supérieurs hiérarchiques à l’égard d’un gestionnaire dont plusieurs compétences sont par ailleurs reconnues.
Une personne souhaite améliorer ses habiletés de gestion, telles que son leadership, ses communications, sa capacité de mobilisation de son personnel, etc.
Une équipe de gestionnaires souhaite atteindre des buts communs et améliorer sa cohésion.

JI : Qui est le coach « idéal »? Quelles sont les qualités qu’un gestionnaire doit rechercher chez son coach?

HM : Le coach est très souvent une personne qui a vécu plusieurs expériences professionnelles, à titre de gestionnaire ou autres, avant de s’orienter en coaching. Toutefois, cette riche expérience ne suffit pas. Le coach professionnel acquiert une formation spécifique en coaching, une expérience pratique de cette discipline, des compétences particulières et une méthode de travail. S’il veut être accrédité comme coach par l’ICF (International Coach Federation), il doit pouvoir démontrer ces

acquis par le biais des examens. Entre temps, une certification obtenue par une école de coaching elle même accréditée par l’International Coach Federation est une garantie de compétence qu’on devrait toujours exiger d’un coach. Une telle formation est axée sur un ensemble de compétences et de règles déontologiques définies par cette Fédération.

Hélène MORAIS, MBA Coach professionnelle

FORMATION ET DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL

Ces compétences sont d’une part celles qui permettent la cocréation d’une relation significative de coaching, telles que l’habileté à établir et à appliquer la convention de coaching, la présence spécifique de coach (différente de celle d’un mentor, d’un consultant ou d’un thérapeute), la capacité de susciter la confiance et l’intimité. Un autre groupe de compétences réfère à l’efficacité du processus de communication que sont l’écoute active, le questionnement puissant et la communication directe qui favorisent les prises de conscience chez le client. Enfin, le coach doit être habile à respecter le code de déontologie de l’ICF (confidentialité, respect des ententes, conflits d’intérêts, etc.) et à gérer le processus de coaching de façon à susciter l’action et l’atteinte des objectifs, tout en maintenant la responsabilité du client.

JI : Comment fonctionne une démarche de coaching?

HM : Le coach met en place un partenariat avec des clients, dans un processus qui provoque leurs réflexions et leurs actions, et ce, dans le but qu’ils acquièrent de nouvelles habiletés personnelles et professionnelles et atteignent les résultats désirés.

Ainsi, lorsque quelqu’un s’engage dans un processus de coaching professionnel, une entente formelle est établie sur la base d’objectifs spécifiques et de responsabilités mutuelles. L’organisation à laquelle appartient le client et qui finance le coaching est souvent partie prenante de ce contrat. La durée d’une démarche de coaching est généralement de 4 à 12 mois.

Le coach accompagne et stimule la réflexion de son client vers l’identification et l’application de pratiques que le client intègre à sa vie courante et qui sont adaptées à ses objectifs, à ses modes d’apprentissage et à ses obligations. Ces pratiques sont généralement issues de nouvelles façons de percevoir sa situation et permettent d’opérer des changements dans sa façon de communiquer ou d’agir. Ces pratiques incluent des observations qui sont faites régulièrement par le client. Des conversations avec le coach se produisent généralement à toutes les deux à trois semaines. Ces échanges permettront d’identifier le sens des expériences vécues et susciteront de nouveaux apprentissages, suivis d’actions plus pertinentes.

Les effets bénéfiques du coaching vont bien au-delà de la vie professionnelle du client. Il en tire aussi des bénéfices dans sa vie personnelle.

JI : Quels conseils pourriez-vous transmettre à nos lecteurs avant d’entreprendre une démarche de coaching?

HM : Plusieurs aspects majeurs sont à vérifier avant d’entreprendre une démarche de coaching. Ce sont des conditions de succès d’une telle démarche. Il faut d’abord être vigilant dans le choix de son coach et vérifier la confiance et l’affinité qui peuvent s’installer entre le client et le coach. Il importe aussi d’évaluer sa motivation et sa capacité de s’engager activement dans une démarche de coaching. Celles-ci reposent sur la conscience qu’un changement est nécessaire, sur un désir de changer des choses et sur la perception que le coaching est un investissement rentable. Enfin, il est essentiel de vous assurer que votre organisation et vos supérieurs hiérarchiques valorisent et soutiennent le choix de ce mode de développement de votre potentiel.

Propos recueillis par Hélène St-Pierre, avec la collaboration d’Ahmed Benhadji.

Le coaching : tout le monde en parle, …mais qu’est-ce que c’est au juste ?

Le coaching est une forme d’accompagnement personnalisé qui gagne en popularité dans le monde organisationnel parce qu’il s’avère très efficace tant pour le développement de nouvelles compétences que pour le changement de comportements moins productifs. Le coaching intéresse les entreprises pour ces deux raisons et aussi parce que, en plus, il aurait un effet positif sur la rétention des cadres et des professionnels qui apprécient cette forme d’attention particulière[i].

<p.L’impact du coaching est d’un grand intérêt pour notre système de santé québécois aux prises avec le défi de recruter et de retenir les personnes de talent. Il est donc pertinent d’examiner ce mode de développement individuel et organisationnel dont on parle beaucoup même s’il n’est souvent pas très bien compris. Qu’est-ce que le coaching au juste ? Quand et pourquoi y fait-on appel ? Comment ça se passe ? Nous tenterons de vous éclairer sur ces questions.

Le coaching : la nature de la bête

Il existe plusieurs définitions du coaching. Elles incluent toutes la notion d’accompagnement personnalisé et, peu importe les idées qui sous-tendent une approche particulière, le coaching est toujours orienté vers l’avenir. Nous sommes ici dans le monde des possibilités. Le coaching s’intéresse au passage entre une façon actuelle d’être et d’agir et une nouvelle façon de percevoir et de se comporter. Le travail du coach consiste à aider son client à développer de nouvelles compétences ou à démanteler les résistances qui s’éveillent lorsque l’on commence à changer une habitude bien ancrée. Cependant, même si toutes les écoles de coaching partagent cette orientation vers l’avenir, il y a, entre elles, des différences importantes qui se retrouvent dans : 1) les présupposés sur le développement humain, 2) les méthodes utilisées pour comprendre le client, évaluer ses besoins et analyser ses progrès, 3) la panoplie des ressources disponibles pour appuyer les clients et 4) la capacité de présence, d’empathie et d’éthique devant être démontrées pour obtenir la certification.

L’expérience humaine et professionnelle du coach compte pour beaucoup (en particulier dans le coaching des cadres de haut niveau) mais elle ne remplace pas la formation. Coacher est une profession qui s’apprend. Malheureusement, il y a énormément de coachs auto-déclarés qui n’ont ni formation, ni méthode et qui ne sont soumis à aucun code d’éthique. La certification obtenue par une bonne école de coaching, accréditée par l’International Coach Federation,est une garantie que tout client devrait exiger. Le coach doit pouvoir expliquer clairement sa méthode de travail.

« Si un coach ne peut vous dire quelle méthodologie il utilise, ce qu’il fait, et à quels résultats vous pouvez vous attendre, montrez-lui la porte. » (p.96)

Anne Scoular, Harvard Business Review, janvier 2009

Certains coachs travaillent avec une approche intégrale, c’est-à- dire qu’en plus de considérer plusieurs aspects de la réalité de leurs clients et de leur environnement, ils recherchent une intégration entre la connaissance de soi, les relations interpersonnelles, les comportements individuels et les rapports à l’environnement. De cette manière, leurs clients deviennent plus perceptifs et plus compétents en ce qui a trait à l’objet qui les amène en coaching. Dans la complexité du monde organisationnel, la versatilité du coach s’avère un atout considérable car, dans les 6 à 12 mois que dure un coaching, la vie apporte toutes sortes d’événements imprévus. Le coach est habileté à reconnaître ces changements et à y répondre avec flexibilité tout en gardant le cap.

Quand et pourquoi faire appel à un coach ?

Voici quelques situations où, comme dirigeant, gestionnaire ou professionnel, vous pourriez faire appel à un coach :

  • Vous vous sentez inquiet face à l’incertitude de votre environnement et vous commencez à douter de votre capacité de remplir toutes vos responsabilités. Vous êtes stressé. Votre capacité d’attention en souffre.
  • Vos rapports avec vos collaborateurs et collaboratrices ne sont pas aussi harmonieux que souhaité. Vous vivez un sentiment d’isolement.
  • Il y a un décalage entre votre situation actuelle et vos aspirations. Une transition vous paraît nécessaire et vous voulez voir clair dans vos choix de vie.
  • Votre nouveau travail exige une courbe d’apprentissage rapide et vous avez besoin d’une personne de confiance pour vous aider dans un développement accéléré.
  • Certaines lacunes dans votre leadership vous ont été soulignées par vos supérieurs et vous voulez changer avec l’aide d’un coach en qui vous avez confiance.

Quel est le processus de coaching ?

Lorsque qu’une personne s’engage dans un processus de coaching, elle établit d’abord une entente formelle avec son coach sur la base d’objectifs spécifiques pour une période de coaching de 6 à 12 mois. Souvent, l’organisation qui finance la démarche de coaching fait partie de l’entente et s’engage à soutenir la personne coachée aux différentes étapes, par l’intermédiaire du supérieur immédiat. La personne coachée réalise quotidiennement des pratiques et des observations intégrées à sa vie courante et échange sur ces expériences lors de conversations avec son coach, aux deux semaines environ. Les pratiques peuvent prendre la forme de comportements nouveaux à introduire durant sa journée de travail ou de nouvelles façons de communiquer. Il y a aussi des lectures et des réflexions écrites.

À travers cette démarche le coach sera :

  • Un partenaire complètement engagé envers son client et la réussite du plan de coaching;
  • Un guide sur le chemin du changement, qui saura voir venir les obstacles;
  • Un miroir et un « sounding board »;
  • Un designer de pratiques faites sur mesure;
  • Une oreille attentive garantissant la confidentialité de tous les échanges même lorsque les buts et certains résultats du coaching sont partagés avec un représentant de l’organisation.

Pour mieux comprendre le coaching, voici deux cas en bref.

Le cas de Stéphanie

Stéphanie venait de se voir confier un poste de direction en planification stratégique et en évaluation dans un grand centre hospitalier. Elle avait besoin d’une équipe bien alignée et ses communications avec ses pairs étaient difficiles. Elle valorisait l’expertise et avait horreur des luttes de pouvoir. Elle avait tendance à perdre patience et à couper les liens. Elle se sentait isolée de son patron et considérait qu’il ne lui procurait pas les orientations ni le support dont elle avait besoin. Sa motivation était au plus bas même si elle était fière de son nouveau rôle.

En coaching, Stéphaniea d’abord observé sa manière d’entrer en relation avec ses pairs, ses supérieurs et son environnement plus large. Elle a pris conscience de sa tendance à s’isoler ou à couper des ponts et à trouver son énergie dans la connaissance scientifique. Elle a mis à l’épreuve ses perceptions des autres et a essayé de nouveaux modes d’interprétation et d’interaction. Elle a pu progressivement se fier à ses capacités de perception et exercer un leadership mobilisateur avec son équipe et même avec ses collègues gestionnaires. À la fin, elle a été ravie de se voir confier des mandats stratégiques et d’entendre les feedbacks confirmant son attitude coopérative.

Le cas de Pierre- Luc

Pierre-Luc a fait appel au coaching alors qu’il se sentait au bord de l’épuisement professionnel. Cadre dans un CSSS où il gérait les services avec une équipe d’une centaine de personnes, il travaillait de 9 à 10 heures par jour, sans arrêt, et n’avait plus de vie personnelle. Très compréhensif face à ses patrons, il était celui à qui on confiait les mandats les plus complexes et il ne savait pas dire non. Il était heureux avec son équipe, et déplorait ne pas leur consacrer assez de temps. Il souffrait du partage inéquitable des tâches entre ses collègues et lui. À ses yeux, les critiques et les émotions n’avaient pas leur place au travail.

Pierre-Luca d’abord observé sa manière d’être habituelle – le bon soldat–, ce que cela lui rapportait et en quoi cela menaçait sa santé. Différentes pratiques et observations de soi lui ont permis de réduire littéralement son pas et de prendre contact avec ses émotions et avec ses besoins. Il a pris l’habitude de gérer au jour le jour les conflits qui minaient son énergie. Il a pris conscience de ses aspirations et a commencé à s’engager là où il était le plus motivé, le plus utile et le plus performant pour l’organisation. Sa capacité de gérer son stress et son énergie se sont accrues de façon considérable.

Conclusion

Pour Stéphanie comme pour Pierre-Luc, le coaching s’est avéré une stratégie appropriée qui a donné des résultats remarquables en quelques mois. Le caractère confidentiel et « taillé sur mesure » de l’intervention a permis de travailler efficacement et d’une façon adaptée à la personnalité et au style d’apprentissage de chacun avec considération pour leurs conditions particulières de travail et pour leur vie personnelle.

De tels résultats ont des effets bénéfiques allant bien au- delà de la vie professionnelle. Des études récentes démontrent en effet que les habiletés développées dans le cadre d’un programme de coaching ont des répercussions positives non seulement dans la vie professionnelle mais aussi dans la vie personnelle du client et dans son organisation. En plus de générer un meilleur esprit de collaboration, une meilleure gestion des conflits et du changement, le coaching aiderait au recrutement et à la rétention des personnes de talent. [ii]

Il est possible d’atteindre ces résultats, lorsque d’une part, l’individu prend soin de bien choisir son coach et s’engage activement dans son programme de coaching et d’autre part, lorsque son organisation et ses supérieurs valorisent et supportent le choix de ce mode d’apprentissage.

[i]Dagley, G.R. en collaboration avec l’Institut des ressources humaines de l’Australie (2008) Executive Coaching: An HR View of What Works, publié électroniquement par la Fédération internationale des coachs, www.coachfederation.org

[ii] Dagley, G.R. en collaboration avec l’Institut des ressources humaines de l’Australie (2008), Executive Coaching: An HR View of What Works, publié électroniquement par la Fédération internationale des coachs, www.coachfederation.org

Human Resources and Social Development Canada (2007) The Branch Leadership Survey Results, For a Culture of Personal and professional Leadership, édition de juillet, Gouvernement du Canada

Anderson, M.C.; Brill, P.; Lynch, J. (2007) The Utilization and Impact of leadership Coaching in Organizations: Results from the Second Annual Benchmark Study, Metrix Global, LLC and Linkage Inc., publié électroniquement par la Fédération internationale des coachs, www.coachfederation.org

[1] Dagley, G.R. en collaboration avec l’Institut des ressources humaines de l’Australie (2008) Executive Coaching: An HR View of What Works, publié électroniquement par la Fédération internationale des coachs, www.coachfederation.org

[1] Dagley, G.R. en collaboration avec l’Institut des ressources humaines de l’Australie (2008), Executive Coaching: An HR View of What Works, publié électroniquement par la Fédération internationale des coachs, www.coachfederation.org

Human Resources and Social Development Canada (2007) The Branch Leadership Survey Results, For a Culture of Personal and professional Leadership, édition de juillet, Gouvernement du Canada

Anderson, M.C.; Brill, P.; Lynch, J. (2007) The Utilization and Impact of leadership Coaching in Organizations: Results from the Second Annual Benchmark Study, Metrix Global, LLC and Linkage Inc., publié électroniquement par la Fédération internationale des coachs, www.coachfederation.org

Article publié dans Le Point en Administration de la santé et des services sociaux, Volume5, no 2, Été 2009
www.lepointsante.com

Par Marie-Ève Marchand, PhD, PCC et Hélène Morais, MBA, PCC
Coachs professionnelles certifiées par la Fédération Internationale des Coachs

Changer radicalement sa vie professionnelle

Avez-vous déjà travaillé longtemps pour un employeur en vous demandant de façon récurrente si vous apparteniez vraiment à ce milieu ? Avez-vous déjà senti que vous tourniez en rond dans un milieu de travail où vous donniez le meilleur de vous-même sans réussir à changer les choses de façon significative ? Vous êtes-vous déjà retrouvé au cœur d’une transformation organisationnelle en vous disant que c’était une occasion en or de vous libérer de contraintes et de réaliser d’autres aspirations personnelles?

C’est ce qui est arrivé à plusieurs de mes clients en coaching. Quand on est appelé à quitter un emploi stable de salarié pour aller vers la création de sa propre entreprise, on vit toutes sortes d’étapes et d’émotions: un choc, la tristesse, un questionnement sur sa valeur, un attachement aux repères connus, l’inquiétude, le doute, le nôtre et celui des gens autour de nous. Ces émotions cohabitent en nous avec la force de la confiance et avec un attrait très grand pour les nouvelles connaissances, les nouveaux contacts, les nouvelles façons de contribuer dans le monde, un attrait pour la créativité et la liberté.

Comment vivre la transition d’un emploi stable sécurisant vers le monde inconnu et attrayant de l’entreprenariat ? Comment se mettre en action? Comment arriver au but ? Voici trois grandes dimensions essentielles

1. Se donner le temps de vivre consciemment la transition.

On a trop souvent tendance à changer du point A au point B en escamotant l’étape de la transition intérieure. La transition n’est pas automatique, elle doit recevoir toute notre attention. D’abord, il est important d’être au clair avec soi-même sur le changement que l’on veut vivre, et pourquoi on veut le vivre. Puis, on doit être au clair avec soi-même sur ce qui se termine, sur nos réalisations et difficultés passées et aussi sur ce qu’on est sur le point de laisser derrière soi et de perdre.

Enfin, il importe d’être au clair avec soi-même sur les compétences et les forces personnelles qui nous ont bâtis et qui nous soutiennent pour aller de l’avant. Le changement est une incroyable occasion de prise de conscience de soi. Prendre le temps de vivre la transition permet de dégager l’espace nécessaire pour intégrer de nouvelles façons de voir et de faire et d’éviter le recul improductif vers les étapes non réalisées.

2. Nous assurer d’un soutien solide.

On refait notre maison, on fait appel à un expert et à différentes ressources. Pour refaire notre vie professionnelle, nous avons besoin du soutien de nos proches d’abord et de quelques autres personnes de confiance. Elles nous aident à réfléchir au besoin, à rester centrés sur nos buts et elles nous supportent pour continuer quand c’est moins clair ou plus difficile.

Nous avons aussi besoin de mettre de l’ordre dans nos ressources financières, de nous assurer de pouvoir compter sur des ressources financières appropriées, même si on accepte une baisse de revenu pour un temps.

Pour les professionnels et gestionnaires du secteur public comme pour ceux du privé, il existe différents programmes de formation, de soutien financier et de coaching professionnel pour traverser une transition de carrière.

3. Bâtir notre projet, cultiver notre confiance

Le changement commence durant l’emploi initial. Il y a plusieurs manières de regarder et d’agir autrement, tout en continuant à respecter nos engagements, par exemple : se centrer sur des priorités, refuser les activités ou mandats moins pertinents ou de moindre impact, créer de nouveaux contacts, oser changer des petites choses dans notre équilibre de vie, autant de mouvements créatifs favorables.

L’évaluation de nos compétences et l’acquisition de compétences nouvelles dans le domaine que nous avons choisi contribuent aussi à nourrir notre confiance. La définition d’un plan d’affaires est un autre moyen efficace de se mettre en action et de nous guider. La création d’un nouveau réseau de contacts et différents engagements bénévoles font aussi partie de la construction de notre entreprise et du développement de la confiance en notre projet. Ils permettent d’éviter l’isolement.

Bâtir sa confiance peut aussi prendre des formes plus personnelles de changements dans nos manières d’être, d’agir et d’interagir telles: mieux aligner nos actions avec nos intentions et valeurs, accroitre notre présence attentive, accroître notre intégrité et notre transparence, clarifier et exprimer nos attentes, respecter nos engagements, mieux écouter et démontrer le respect, être plus centré sur les résultats et les livrer, etc.

Il est fascinant de voir comment un changement professionnel peut être une occasion de transformation personnelle profonde, si on y met l’attention.

Pensez-vous changer de travail ou transformer votre vie d’un statut de salarié à celui de travailleur autonome ou chef d’entreprise ? Prenez le temps, donnez-vous les conditions et surtout, ne vivez pas cette importante transition tout seul !

Références:

William Bridges, Leading Transition,

Robert Kegan, Immunity to Change,

Michelle Roberge, Tant d’hiver au Cœur du changement

Stephen MR Covey, The Speed of Trust

Par Hélène Morais, MBA, PCC, coach exécutif et coach d’équipe

Les équipes de direction au cœur d’une gouvernance efficace

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Les acteurs du réseau de la santé et des services sociaux savent bien que la gouvernance efficace, comprise comme l’exercice du pouvoir exécutif, est tributaire de la performance des gestionnaires et surtout des équipes de direction des différentes entités de ce réseau.

Les acteurs du réseau de la santé et des services sociaux savent bien que la gouvernance efficace, comprise comme l’exercice du pouvoir exécutif, est tributaire de la performance des gestionnaires et surtout des équipes de direction des différentes entités de ce réseau.
Alors que la finalité qu’ils partagent est de contribuer au mieux-être et à la santé de la population, les acteurs du réseau de la santé interviennent dans un système d’une grande complexité, tant par leur nombre (plus de 11 500 employés au Centre universitaire de santé McGill), la diversité des lieux (le Centre de santé et de services sociaux [CSSS] de Laval est réparti sur 18 installations) et des moyens d’intervention (jusqu’à 24 professions et 54 spécialités médicales différentes dans un centre hospitalier universitaire) que par leur dyna- mique (les actions des uns influencent les actions des autres qui modifient à leur tour les actions des uns). Ils sont interdépendants — chacun a besoin des actions d’autrui pour accomplir sa tâche : préposés, médecins, infirmières, nutritionnistes, réceptionnistes, cuisiniers, etc. — et atteignent différents résultats, soins, traite- ment, gestion et représentation de la communauté, plus ou moins mesurables. Ils vivent des changements et s’y adaptent régulièrement. Ils opèrent dans un climat d’incertitude.
Au sein de ce système complexe, la gouvernance ad- ministrative basée sur l’autorité et sur la fonction est efficace dans la mesure où elle est liée à d’autres formes de leadership qui requièrent une attention soutenue au sens, aux interactions, aux adaptations, aux besoins de créativité et aux apprentissages (Uhl-Bien et al., 2007). Les enjeux d’un tel système complexe exigent et exige- ront dans toutes ses entités, des équipes de direction hautement performantes.
Je propose donc aux lecteurs une réflexion sur trois dimensions des équipes de direction performantes : l’ap- préciation de leur performance, leurs caractéristiques et les façons d’accroitre leur performance.
Sur quoi apprécier la performance d’une équipe de direction?
La performance d’une équipe de direction s’apprécie par le degré avec lequel elle réussit à relever les six prin- cipaux enjeux organisationnels suivants : la productivité, le sens et la direction, le développement et la rétention des talents, la cohésion interne, l’interdépendance avec l’externe et l’adaptation au changement.
La productivité organisationnelle
L’équipe de direction exerce un rôle administratif ma- jeur au sens où elle planifie et organise les activités pour l’atteinte des résultats de l’organisation et elle s’assure de l’acquisition, de l’allocation et du contrôle des res- sources. Elle veille à la productivité organisationnelle.Le président-directeur général d’une Agence affirme qu’une équipe de direction performante « permet d’évi- ter le piétinement, les pertes d’énergie, le report de la mise en œuvre de décisions importantes et difficiles ».
Pour la directrice de la qualité d’un CSSS des Lauren- tides, la seule façon d’améliorer les pratiques profes- sionnelles, « c’est de pouvoir compter sur l’apport d’une équipe de direction forte, convaincue et solidaire ». Pour elle, « l’absence de cohésion et d’alignement d’une équipe de direction peut provoquer des erreurs finan- cières majeures ».

Le sens et la direction de l’organisation
L’équipe de direction stimule l’émergence du sens, le communique et le renforce à travers des systèmes et pro- cessus organisationnels humains et efficaces (Lencioni, 2000).
La direction donnée par l’équipe permet à l’organisation de rester centrée sur sa mission de service à la population.
Pour des gestionnaires interviewés, une équipe de direction qui maintient le cap sur le sens du travail collectif est nécessaire, d’autant que le réseau subit des pressions constantes pour le changement et qu’il doit multiplier ses interactions.
« Quand il n’y a plus d’orientation de communiquée par le Comité de direction, il y a un grand risque de dérive organisationnelle », affirmait une directrice de la Protection de la Jeunesse.
Le développement et la rétention des talents
Une équipe de direction performante exerce une influence con- sidérable sur la motivation du personnel et sur son sentiment d’appartenance. Elle génère l’attraction, la rétention et la stabilité de la main-d’œuvre.
C’est d’abord en soutenant ses membres dans leurs respon- sabilités et leur développement que l’équipe de direction stimule leur engagement pour accroitre la performance et l’évolution de l’organisation. Cette dynamique a un effet multiplicateur : elle améliore l’habileté et la motivation du gestionnaire à soutenir le développement des compétences des membres et des équipes de sa propre direction (Clutterbuck, 2007).
Une équipe de direction soucieuse de son propre développement et de celui de ses membres entretient une culture organisation- nelle de développement de compétences et de carrière, ce qui représente un facteur reconnu d’attraction et de rétention des travailleurs et des travailleuses.

La cohésion interne de l’organisation
Une équipe de direction performante est un modèle pour les ac- teurs des différents niveaux de l’organisation ; elle influence leur productivité et leur coopération.
« Le personnel nous observe plus qu’on pense. Quand les gens sentent que les membres du Comité de direction sont solidaires et heureux de travailler ensemble, respectueux des personnes et de leur rythme, ils ont le gout de faire la même chose et d’appliquer les décisions du Comité de direction », me disait une directrice d’un Centre jeunesse.
Une équipe de direction dont les communications sont ineffica- ces ou erratiques crée des tensions entre les directions et au sein des équipes. Elle génère des conflits, de la résistance et un stress néfastes à la vie de l’organisation.
« S’il y a des dissensions non résolues entre les membres du Co- mité de direction, ça nourrit la grogne, l’insatisfaction et la non- performance de tout l’établissement », ajoutait cette directrice.

L’interdépendance avec l’environnement externe
De par leur mission, les établissements et organismes du ré- seau sont interdépendants. « Le Comité de direction doit être constamment à l’écoute de l’environnement externe de l’éta- blissement, voir venir les choses et cibler les collaborations à bâtir avec ses partenaires », selon une directrice d’un CSSS de Montréal.
Pour une directrice d’un Centre Jeunesse, « Un établissement contribue efficacement à la vitalité de son réseau local s’il peut compter sur la cohésion et la vigilance de son équipe de direc- tion. Ses membres peuvent être les ambassadeurs d’une ap- proche de collaboration s’ils la vivent déjà à l’intérieur. Comment représenter ’établissement dans son ensemble si l’ensemble n’existe pas ? Et ces partenariats, c’est l’avenir pour bien des- servir notre clientèle ! ».

L’adaptation de l’organisation aux changements
Pour certain auteurs (Bradford et coll., 1998), le bénéfice premier d’une grande cohésion à la direction est de rendre les organi- sations plus promptes et plus créatives face aux changements. L’équipe de direction est là pour faciliter l’ajustement à la con- joncture et encourager l’innovation et l’intégration des meilleures connaissances et pratiques.
Pour un directeur général de CSSS, « Une équipe de direction performante est capable de lancer des défis au personnel et d’être ouverte à l’innovation qu’il génère. Elle est capable de voir venir les changements, de s’y adapter ou d’agir pour les prévenir. »
Quelles sont les caractéristiques d’une équipe de direction performante ?
À la lumière des points de vue des personnes interviewées et des auteurs consultés (Bradford, Katzenbach, Lencioni, Team Coaching International) nous cernons six caractéristiques prin- cipales des équipes de direction hautement performantes : un chef compétent, des membres mutuellement responsables, la confiance, des résultats collectifs, la communication efficace et une mission commune.

Un chef compétent
Vous ne serez pas surpris de cette conviction unanime des per- sonnes interviewées : une bonne équipe de direction est avant tout caractérisée par la présence d’un bon chef rassembleur, habilitant, efficace et inspirant.
Le président-directeur général d’une Agence me disait : « Mon rôle c’est d’écouter, de questionner, de rappeler souvent pour- quoi on est là, de recadrer, de lancer des défis, d’être persévérant pour mettre tous les talents à profit, pour débattre des enjeux dif- ficiles et pour stimuler l’efficacité et la cohésion de mon équipe de direction ».
La notion de chef tout puissant et autoritaire est en déclin ! L’équipe de direction a besoin d’un leader apte à nourrir la di- rection, capable d’écoute et de courage pour susciter des in- teractions franches et constructives. Les attentes sont grandes face au chef et possiblement davantage dans des environnements complexes !

Des membres mutuellement responsables
Une équipe sera d’autant performante si ses membres sont compétents et complémentaires, non seulement sur le plan de l’expertise professionnelle et de leurs rôles respectifs mais aussi sur celui des habiletés, tant de gestion que relationnelles. (Neatby, 2009).
Les membres d’une telle équipe ne font pas porter toutes les res- ponsabilités sur les épaules de leur directeur général. Ils sont mutuellement responsables face à leurs choix collectifs comme de leurs réponses aux imprévus, face à leurs succès comme à leurs erreurs. Ils font preuve de cohérence entre les décisions qu’ils prennent ensemble et les gestes qu’ils posent dans leurs directions respectives.

La confiance
Une qualité cruciale d’une équipe de direction performante est la confiance (Lencioni, 2002). Là où elle est présente, les mem- bres sont intègres et crédibles. Ils n’hésitent pas à faire appel au meilleur de chacun selon les enjeux. Ils reconnaissent leurs bons coups et tirent des leçons de leurs erreurs. Ils sont ouverts aux questions et aux suggestions dans leur propre sphère de respon- sabilité. Ils se donnent collectivement les meilleures conditions pour prendre des risques. Leurs échanges sont engageants. Ils croient que leur équipe peut faire plus collectivement que chacun individuellement. Ils sont fiers d’en faire partie.
Il est possible de bâtir la confiance à la condition de s’y engager activement (Covey, 2006).

Des résultats collectifs
D’un point de vue organisationnel, une équipe est formée avant tout pour produire des résultats ; c’est sa raison d’être. C’est la volonté d’obtenir des résultats qui guide la manière de fonction- ner en équipe, et non pas le désir d’être une équipe (Katzenbach, 1997, 2005, 2008).
Les membres des équipes de direction performantes s’accordent du temps pour travailler ensemble à la réalisation d’objectifs communs, alignés sur ceux de l’organisation et distincts de ceux-ci. Même s’il leur est souvent difficile de trouver le terrain qui les rallie, quand ils sont ensemble, ils s’efforcent de se concentrer sur des sujets qui concernent l’équipe, ils s’y engagent. Ils s’entendent sur des décisions et en assurent l’exécution et le suivi avec rigueur.

Des interactions constructives
Les membres des équipes hautement performantes sont passés maitres de la communication claire et de la confrontation franche et honnête. Ils discutent des questions difficiles. Ils sont trans- parents et n’essaient pas de cacher leur jeu. Ils évitent les at- taques personnelles qui minent l’énergie. Ils sont créatifs : ils introduisent différentes perspectives dans leurs échanges; ils peu- vent se remettre en question et envisager de nouvelles manières de faire pour aller de l’avant. Ils savent utiliser leurs conflits pour renforcer l’équipe. La qualité de leurs interactions génère des bénéfices pour l’équipe dans son ensemble et pour chacun de ses membres.

Une mission commune
Une telle équipe dispose d’une mission commune, alignée sur celle de l’organisation et différente de celle-ci. Cette mission em- preinte de buts communs et de valeurs explicites et partagées est propre à l’équipe de direction. Elle unit ses membres et les ins- pire. Elle les guide dans leurs choix, dans la gestion d’imprévus ou le règlement de litiges.
Ancrés dans cette mission, les membres savent analyser et tenir compte de ce qui se passe à l’intérieur et à l’extérieur de leur or- ganisation. Ils se donnent le temps d’en parler et de réviser leurs choix au besoin, ce qui augmente leur liberté d’action. Avec cette mission commune en toile de fond, ils sont flexibles pour initier des changements et s’adapter aux changements.

Comment améliorer?la performance des équipes de direction
Une directrice interviewée me disait à quel point elle trouvait dé- plorable « que le comité le plus important, le plus névralgique dans l’établissement, soit celui où il y a le moins de remise en question en commun, comme si le fait de devenir directeur et de former un Comité de direction nous en dispensait. »
Pourtant, les équipes qui fournissent les meilleurs résultats sont celles qui se réservent du temps et des énergies pour maintenir leur productivité, pour prendre soin de la qualité de leurs inter- actions et pour se renouveler.
La plus grande difficulté d’une équipe de direction à développer sa performance est reliée à cette culture bien ancrée des leaders à performer de façon individuelle pour réussir, alors que l’équipe de direction a besoin aussi de la discipline collective du leader- ship (Katzenbach, 1998).
Les dirigeants et les gestionnaires interviewés sur les moyens mis à leur disposition pour accroitre la performance de leur équipe de direction ont identifié les éléments suivants : des rencontres ré- gulières bien préparées, un lac-à-l’épaule annuel, des rencontres statutaires individuelles, des formations en gestion, le coaching individuel, la consolidation d’équipe. Ces choix révèlent surtout des stratégies individuelles ou sporadiques. Sans minimiser l’utilité de ces moyens, nous pouvons considérer deux autres stratégies disponibles qui donnent des résultats con- crets et durables en termes d’amélioration de la performance des équipes de direction. Ces stratégies s’appuient sur des connais- sances solides en gestion, en communication, en développement du leadership et des équipes. Ce sont le diagnostic d’équipe et le coaching d’équipe.

Le diagnostic d’équipe
On dit souvent que « ce qui se mesure s’améliore ». Une équipe de direction qui s’approprie son diagnostic enclenche un pro- cessus de changement.
Par exemple, l’approche d’évaluation de Team Coaching Interna- tional2 permet de mettre en commun les points de vue des mem- bres de l’équipe. Cette évaluation peut être enrichie par le point de vue spécifique des leaders et celui de partenaires (évaluation 360°). Ce diagnostic d’équipe fournit des résultats mesurables sur 14 facteurs, dont sept facteurs favorables à sa productivité — par exemple, l’alignement des actions avec les buts communs, la responsabilisation, la prise de décision, la gestion des ressources — et sept facteurs favorables à sa positivité (ou son climat de travail) — par exemple la confiance, la gestion des conflits, la valorisation de la diversité.
Ce rapport diagnostique offre à l’équipe une image d’elle-même, un point de départ et une direction pour s’améliorer. Il met l’accent sur des forces qui peuvent servir de leviers pour relever ses défis de productivité et de positivité. Cette prise de conscience a généralement un effet de mobilisation et de confiance pour le changement. Par la suite, il revient à l’équipe de décider des priorités et des étapes de son amélioration.

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La compétence somatique : une ressource pour le changement

14 juin 2013

Hélène Morais PCC

Depuis ma formation en coaching intégral™ et de façon plus intensive au cours de cette dernière année, j’intègre la dimension somatique du développement humain dans mes partenariats de coaching avec des dirigeants, gestionnaires ou équipes de direction.

Ce article a pour objectif de partager certaines connaissances et expériences relatives à la compétence somatique comme ressource pour le changement en coaching et d’alimenter nos échanges sur cette question. Il comprend trois parties : pourquoi faire appel à la compétence somatique en coaching, comment le faire et quelques exemples d’application.

1.Pourquoi faire appel à la compétence somatique en coaching?
Le corps, la pensée, les émotions forment un tout et sont en interactions constantes. Le choix d’intégrer la compétence somatique en coaching s’appuie sur un certain nombre de fondements ou de faits à propos de ces interactions, qui tout en étant connus depuis longtemps, font désormais l’objet d’une attention particulière en tant que potentiel pour le changement humain. Voici quelques-uns de ces fondements.

Notre corps est énergie et mouvement. Les événements stimulent en nous le flow d’énergie, lequel est déchargé dans notre environnement sous forme de comportements plus ou moins passifs ou actifs. Quand nous respirons, que notre cœur bat, que des ondes sont émises dans notre cerveau, nous sommes bien vivants. Quand le mouvement de notre corps ralentit ou quand il est trop stimulé, en déséquilibre ou en mauvaise santé, c’est tout notre être qui est affecté. (Caldwell, 1996)

Notre corps est l’expression de qui nous sommes. Notre corps évoque notre histoire, notre identité, notre vulnérabilité, notre perspective, notre force morale et émotive, notre attitude du moment. Notre corps révèle aussi notre manière de construire des relations et de nous engager dans l’action. (Strozzi Heckler, 2007)

Notre corps réagit lors de nos interactions avec les autres. Les nombreuses réactions qui se manifestent dans notre corps entre le moment où nous sommes seuls et le moment où nous interagissons avec les autres, nous révèlent. Elles sont influencées par nos croyances, nos pensées et nos émotions et sont l’expression d’habitudes qui peuvent être plus ou moins génératrices d’énergie créatrice. ( Martin et Field,2007)

Notre corps est une ressource pour le changement. Les sensations physiques , la respiration, la posture, la circulation de l’énergie et le mouvement sont autant de formes de langage du corps et de la personne entière. Lorsque nous nous donnons la peine d’ écouter ce langage, nous nous donnons accès à un éclairage nouveau pour comprendre, pour nous libérer de vieilles habitudes ou d’émotions négatives, pour introduire de nouvelles manières de répondre, de ressentir, d’être et d’agir . Plus nous nous donnons accès à cet éclairage plus nous offrons un espace de présence, de compassion, de respect mutuel et de créativité dans nos rapports interpersonnels.( Seigel,2011, Hanson, 2009, Field, 2012).

2. Comment intégrer la compétence somatique dans la relation de coaching
En plus de proposer au client d’adopter des pratiques somatiques en lien avec les objectifs d’un programme de coaching, nous pouvons faire appel à la compétence somatique durant les conversations de coaching en utilisant des modes d’intervention spécifiques et différents selon l’enjeu.

Voici en synthèse comment cela peut se passer lors d’une conversation de coaching où nous choissisons de travailler avec la compétence somatique. Nous clarifions un enjeu important pour le client. Cela peut être une décision à prendre, une croyance ou une émotion limitative ou encore l’acquisition d’une nouvelle compétence . Nous l’invitons à focaliser sur ce qui se manifeste dans son corps quand il est connecté avec cette idée et à décrire aussi bien la sensation que la qualité de son expérience. Offrant un espace de respect, d’acceptation et de réassurance, nous encourageons le client à approfondir son expérience et à exprimer les pensées , les émotions et les sensations entremêlées qui se présentent. Le client accueille ces découvertes en pleine conscience, ce qui facilite l’émergence et l’intégration de possibilités nouvelles plus stimulantes . (Field, 2012)

La pleine conscience est le processus de base qui permet cette intégration de l’ensemble des dimensions de l’être . Nous nous centrons sur la compétence somatique pour mieux connecter en pleine conscience avec les sentiments , les pensées, les souvenirs, les intentions, les perspectives- tous ces aspects de l’expérience humaine. ( Field, 2012)

Nous pouvons concevoir quatre grandes phases du processus de changement dans un programme de coaching basé sur la pleine conscience : l’observation, l’ouverture à de nouvelles possibilités, l’expérimentation et l’intégration . Si ces phases sont celles d’un programme de coaching sur quelques mois, elles peuvent aussi se vivre à l’intérieur d’une session de coaching. Nous pouvons faire appel à la compétence somatique comme porte d’entrée et comme ressource pour l’observation, l’ouverture aux possibilités, l’expérimentation et l’intégration.

3. Quelques applications du coaching centré sur la compétence somatique.
Au cours de la dernière année, j’ai eu la chance d’approfondir cette approche et d’expérimenter ses bienfaits avec la collaboration et l’ouverture de mes clients . Voici trois exemples :

Un dirigeant d’organisme devait composer avec un sentiment constant de doute qui limitait sa créativité, son efficacité, sa santé et son bien-être. Au cours d’une session de coaching, nous avons exploré ses peurs avec bienveillance à travers la réflexion et le mouvement . Ce processus lui a permis de prendre conscience de ce qui se passait en lui, d’apprécier le rôle joué par ses peurs au fil des ans et d’envisager et de choisir d’autres possibilités plus créatrices et plus satisfaisantes.

Une gestionnaire terminait un mandat passionnant dans lequel elle s’était engagée pleinement depuis quatre ans. Elle n’arrivait pas à choisir parmi différents défis professionnels futurs. Des sessions de coaching centrées sur le compétence somatique et la pleine conscience l’ont aidée à reconnaitre plus clairement ses réalisations, ses motivations et ses valeurs essentielles, de se détacher de son expérience passée et de choisir un virage adapté à ses aspirations profondes.

Une équipe de direction, qui avait besoin d’accroître sa résilience, a appris en coaching à intégrer à ses rencontres une pratique somatique suivi d’un échange sur ce qui se passe ou sur ce qui veut émerger . Offrant à l’équipe une occasion pour ralentir, un moment d’attention et de partage, cette pratique de pleine conscience associée à d’autres, l’a aidée à renforcer ses capacités de communication et sa confiance et à mieux focaliser son énergie.

Conclusion

Nous sommes généralement moins attentifs au langage du corps qu’au langage verbal, émotif ou intellectuel. Pourtant le corps offre une information et une énergie puissantes par une observation attentive, patiente, sans jugement, accompagnée de curiosité, de respect et de compassion. En intégrant davantage la compétence somatique dans notre pratique de coaching, nous offrons à nos clients une ouverture sur des sentiers plus créatifs, une libération plus rapide des «patterns» moins satisfaisants et un mouvement plus efficace vers l’atteinte de leurs objectifs.

Caldwell,Christine, Getting our Bodies Back,.Recovery, Healing and Transformation through Body Centered Psychotherapy, 1996

Field, Marlena,Using the Body as a Resource for Change , Complete Training Manual ,2012

Martin, Donna et Marlena Field, Simply Being, a reflective practice guide for helping professionals, 2007

Hanson, Rick, The practical neuroscience of Buddha’s Brain,Hanson, 2009

Daniel J Seigel, Mindsight, the new science of personal transformation, Bantam Books, 2011

Strozzi Heckler, Richard, The Leadership Dojo , Build your Foundation as an Exemplary Leader, Frog,

ICF Québec – entrevue avec Hélène Morais

Entrevue de Lyne Girouard Coach professionnel certifié ACC
Depuis quelques années, après le congrès, j’interview des membres d’ICF Québec qui y ont participé. Cette année, j’avais envie de vous présenter un coach qui avait préparé un atelier spécifiquement pour le congrès. J’ai donc demandé à Hélène Morais, PCC, qui a gentiment et généreusement accepté de se prêter à l’exercice.

Commençons par les présentations d’usage. Hélène, depuis combien de temps es-tu coach ? Comment es-tu venue au coaching ?Helene_Morais
Je coache depuis maintenant 7 ans en incluant mes deux années de formation. C’est en septembre 2006 que j’ai commencé ma formation en coaching à Ottawa avec l’école Integral Coaching Canada, formation exigeante et stimulante qui s’est étalée sur deux ans.
Je suis venue au coaching après une belle carrière dans la fonction publique québécoise dans le domaine de l’administration de la santé et des services sociaux. C’était à la fin d’un mandat où j’avais le choix entre accepter d’autres responsabilités administratives ou prendre ma retraite et réaliser d’autres projets. La décision a été longue à murir et le choix très heureux…

Article complet: http://www.icfquebec.org/cq-article.asp?i=192